Omistajanvaihdos on myös johtajanvaihdos

Yrityksen omistajan- ja sukupolvenvaihdoksessa siirretään myös johtajuus. Hyvä omistajanvaihdossuunnitelma sisältää prosessikuvauksen aikatauluineen johtajuuden siirrosta. Johtajuuden siirto käsittää vallan ja vastuun ”teknisen” siirron lisäksi myös entisen johtajan vallasta luopumisen sekä uuden johtajan johtajuuden lunastaminen onnistuneesti. Jos tämä entisen johtajan ns. vapautusvaihe ja uuden johtajan ns. haltuunottovaihe ei onnistu, saattaa koko omistajanvaihdosprosessi pysähtyä tai jäädä kesken ja pahimmassa tapauksessa epäonnistua.

Johtajuuden siirto ei ole vain entisen ja uuden johtajan välinen asia. Oman lisämausteensa johtajuuden siirron onnistumiselle tuo yrityksen henkilökunta. Helposti unohtuu, että johtajuuden siirto merkitsee henkilökunnalle myös luopumista entisestä johtajasta ja sopeutumista uuden johtajan aikaan.

Virallinen ja epävirallinen kulttuuri kilpasilla

Koska jokainen johtaja johtaa persoonallaan, tietoisesti tai tiedostamatta, ja johtaminen muokkaa yrityskulttuuria, on henkilöstön kohdattava uuden johtamistavan lisäksi ainakin jonkinasteinen organisaatiokulttuurin muutos. Mikäli johtajuuden siirron yhteydessä ei tietoisesti pyritä joko säilyttämään entinen johtamis- ja organisaatiokulttuuri tai luomaan uusi, elää organisaatiossa kaksi kulttuuria, virallinen ja epävirallinen.

Epävirallinen kulttuuri syntyy, kun johtaminen ei ole johdonmukaista ja jokainen tekee asioita omalla tavallaan tai ”jotenkin sinnepäin”. Epävirallinen kulttuuri ei ole julkilausuttua, kuten virallinen kulttuuri, vaan se on näkymätöntä ja elää ns. ”seinissä”. Epävirallinen kulttuuri on vaikea kitkeä pois organisaatiosta, ja se mahdollistaa alakulttuurien ja konfliktien syntymisen.

Siksi on erittäin tärkeää, että johtamisen siirrossa tiedostetaan myös johtamisen kulttuurin merkitys ja vahvistetaan strategisesti valittu entinen kulttuuri tai luodaan tietoisesti uutta. Epävirallinen kulttuuri ruokkii muutosvastarintaa ja vaikeuttaa uudistumista, jota jokainen yritys jossain vaiheessa elämänkaarensa aikana tarvitsee.

Millaista johtamista yritys tulevaisuudessa tarvitsee?

Tavoitteena johtamisen siirrolla on yleensä yrityksen säilyminen kilpailukykyisenä ja elinvoimaisena. Tavoitteena voi myös olla yrityksen kasvattaminen ja tervehdyttäminen, jotta se olisi houkutteleva ostokohde muutaman vuoden kuluttua. Johtajuuden siirrolla saatetaan myös tavoitella harkittua alasajoa sekä joidenkin osioiden fuusioittamista toiseen yritykseen. Eri tilanteet vaativat erilaista johtamista. Johtajuuden siirto tulee nähdä tärkeänä strategisena elementtinä yrityskaupan tai sukupolvenvaihdoksen yhteydessä.

On varsin keskeistä miettiä, minkälaista johtamista yritys tulevaisuudessa tarvitsee. Kysymys helpottaa uuden johtajan profiilin laatimista. Minkälaisia ominaisuuksia hänellä tulisi olla? Entä koulutus ja kokemus? Miten yritystä tulisi kehittää tulevaisuudessa?

Profiilin määritteleminen on oiva apuväline jatkajan etsimisessä. Myös sukupolvenvaihdoksissa nämä kysymykset selkeyttävät päätöksiä, jos potentiaalisia jatkajia on useampia. Kenellä heistä olisi parhaimmat edellytykset jatkaa yrityksen (pää)johtajana? Yritys tarvitsee vahvaa johtamista, ja jollakin on oltava se suurin valta ja vastuu.

Suunnitelmallisuus auttaa myös entistä johtajaa siirtymään syrjään. Kun hän on tietoinen suunnasta, jolla yritystä siirron jälkeen ainakin alussa viedään eteenpäin, hänen on helpompi luopua vallasta eikä hänen tarvitse jäädä yritykseen varmistamaan, että asiat hoidetaan myös jatkossa. Vastavuoroisesti uuden johtajan on helpompi astua remmiin, kun johtajuuden siirtoa on valmisteltu. Johtajuuden siirrossa pätee sama lainalaisuus kuin kaupanteossa yleensä: tee se ostajalle, eli uudelle johtajalle, mahdollisimman helpoksi!

Huomioi nämä asiat johtajuuden siirrossa

• Tee suunnitelma aikatauluineen. Hyvä suunnitelma huomioi, milloin entinen johtaja siirtyy syrjään ja uusi johtaja ottaa haltuun täyden vallan ja vastuun.
• Suunniteltu johtamisen siirto, jolle on määritelty selkeät tavoitteet, auttaa estämään intressien ristiriitoja yrityskaupan tai sukupolvenvaihdoksen yhteydessä.
• Yrityksen henkilökunnalle ja ulkoisille sidosryhmille jää väistämättä lyhyempi aika tottua ajatukseen uudesta johtajasta. Käytäväpuheiden ja negatiivisten juoruilujen välttämiseksi pyri tiedottamaan johtajuuden siirrosta heti kun se strategisesti on mahdollista. Faktat estävät turhia arvailuja.
• ”Jaetun johtajuuden aikaa” esiintyy, jos entinen ja uusi johtaja työskentelevät yhtä aikaa, esim. sukupolvenvaihdostilanteissa. Silloin syntyy herkästi konflikteja entisen ja uuden johtajan välille. Selkeät pelisäännöt ja hyvä valmistautuminen auttavat estämään konflikteja sekä vahvistavat henkilökunnalle, kumpi missäkin tilanteessa johtaa.
• Entisen johtajan on osoitettava henkilöstölle ja yrityksen ulkoisille sidosryhmille, että hän luottaa uuteen johtajaan. Vastavuoroisesti uuden johtajan on osoitettava, että hän arvostaa entisen johtajan työtä. Erimielisyydet tulee keskustella ja ratkoa siinä forumissa, jossa ne ovat syntyneet.

 

Riitta Korpela